To już lojalność, czy jeszcze przyzwyczajenie?

Dobrze działający program wsparcia sprzedaży lub lojalnościowy to nie lada wyzwanie nawet dla najprężniej działających firm na rynku. O tym, jak mu sprostać i od czego zacząć rozmawiamy z Przemkiem Kończakiem, Loyalty Program Expertem w Interactive Systems, od 18 lat aktywnie działającym w branży programów wsparcia sprzedaży.

Ludzie często wrzucają programy wsparcia sprzedaży B2B i programy lojalnościowe B2C do jednego worka pod nazwą „programy lojalnościowe”. Czy i czym one się różnią?

Mają różnych odbiorców, różną mechanikę i założenia, choć główny cel jest ten sam – zwiększenie sprzedaży. Programy B2C są skierowane do konsumenta, czyli kogoś kto kupuje produkt lub/i usługę. Większość z nas je zna, bo bierze w nich udział, np. w Orlenie czy Żabce.

Z kolei programy wsparcia sprzedaży B2B są przeznaczone dla sił sprzedaży – sklepów, hurtowni, przedstawicieli handlowych. Dzieją się gdzieś w tle, poza świadomością statystycznego Kowalskiego, mimo że pośrednio go dotyczą. Bo to one mają wpływ na to, czy Kowalski zobaczy produkt w sklepie.

Czy oba rodzaje programów (B2B i B2C) budują lojalność?

B2B to czysty biznes. Ktoś pracuje w hurtowni, w sklepie czy w dziale sprzedaży i robi to, żeby zarobić pieniądze. Nie sprzedaje konkretnych produktów tylko dlatego, że kocha daną markę, tylko chce zarobić kasę na życie. Dlatego programy B2B są bardziej programami motywacyjnymi, w nich lojalności jest mało. One motywują do tego, żeby skuteczniej sprzedawać – zawierają elementy edukacyjne i różne inne mechanizmy, które powodują, że sprzedaż jest lepsza.

Z kolei w przypadku programów B2C możemy mówić o prawdziwej lojalności. I na tym nam bardzo zależy.

Dlaczego?

Bo prawdziwie lojalny klient kupuje produkty czy usługi, bo lubi markę, wierzy w nią, uważa, że jest fajna i będzie ją polecał. Wybaczy wpadkę, jeśli się zdarzy…

Jak to zrobić, żeby konsument stał się lojalny i wydawał pieniądze na nasze produkty, mimo że są one nieco droższe niż konkurencji?

Na budowanie lojalności do marki wpływa wiele rzeczy, na przykład to, w jaki sposób się coś załatwia. Załóżmy, że jestem producentem ekspresów do kawy, które robią super kawy. Klient ma mój ekspres, jest turbo zadowolony, więc kupuje u mnie wszystkie akcesoria, kawę i inne gadżety. Po latach postanawia kupić nowy i wybiera tę samą markę, bo ją lubi i wie, że robi dobrą kawę. Niestety trafia się ekspres, w którym coś się psuje.

Katastrofa?

Niekoniecznie, bo klient zna i lubi markę, więc pomyśli „każdemu może się zdarzyć”. Ma gwarancję, wymieniam wadliwy element lub cały ekspres. I klient ma poczucie, że to jest porządna firma, bo zrobiła co trzeba. Właśnie dlatego lubi tę markę, bo ona dobrze reaguje w różnych sytuacjach. I dlatego będzie lojalny.

Czy jest jakiś określony czas na reakcję ze strony firmy, żeby tę lojalność budować u klienta?

Lojalność buduje się wieloma drobnymi działaniami, działaniami non stop, nie jedną dobrą reakcją. Jeżeli jest wpadka, trzeba reagować od razu. Jeśli firma wprowadza nową kawę do oferty, można wysłać próbkę lub informację o nowości. Jeśli jest na targach, pisze w newsletterze do klienta – „Jesteśmy w Twoim mieście, wpadnij na super kawę i poznaj nasze nowości”. Jeśli klient dzwoni, to miło się rozmawia, a jeśli pyta o coś na socialach, to się szybko odpowiada. Jeśli jest wysyłkowa sprzedaż, to sklep jest łatwy w obsłudze i klient zawsze wie, na jakim etapie jest jego zamówienie. To wszystko składa się na poczucie, że marka o niego dba i w efekcie buduje lojalność wobec marki. Ważna jest regularna komunikacja z klientem – może to być np. za pomocą SMS-ów. SMS-y są są powszechnie wykorzystywane przez każdą grupę wiekową.

Wszystkie te przykładowe działania dzieją się w tle, poza samym mechanizmem zbierania punktów typu „10 kawa gratis”. Oczywiście mechanika programu jest ważna, ale pozostałymi działaniami, o których wspomniałem wyżej wychodzimy w zupełnie inną sferę.

W sferę emocji. Jaki okres trzeba wziąć pod uwagę, by w ogóle myśleć o zbudowaniu lojalności?

Nie ma opcji, żeby oczekiwać lojalności do marki po miesiącu współpracy. Rozpatrujemy to co najmniej w perspektywie roku – dwóch.

To, że robię gdzieś regularnie zakupy nie znaczy, że czuję jakąś lojalność wobec marki. Niech przykładem będzie warzywniak. Kupuję w nim od 15 lat, choć czasem irytuje mnie gość, który tam sprzedaje. Ale kupuję w tym warzywniaku, bo wiem, gdzie leży pietruszka, a gdzie marchewka, bo ma duży wybór i świeży towar, bo często znajdę nowości, których nie ma gdzie indziej, bo mam go niedaleko domu. Nie czuję lojalności wobec tego warzywniaka, po prostu się przyzwyczaiłam. I teraz pytanie: gdzie jest granica i czy w ogóle jest między lojalnością a przyzwyczajeniem?

Chodzisz do tego warzywniaka, bo jest ci wygodnie. Blisko, cena dobra. A gdyby obok powstał warzywniak, który miałby lepsze warzywa, takie same ceny, a obsługa byłaby fajniejsza – zostałabyś z tym swoim panem, czy nie?

Masz nosa! Powstał nowy warzywniak w pobliżu, jednak nadal częściej chodziłam do starego warzywniaka. Niestety pan z niego zatrudnił nową osobę, która parę razy źle wydała resztę. Dopiero wtedy zrezygnowałam ze starego warzywniaka.

Przyzwyczajenie i lojalność idą ze sobą w parze. Ale też ta historia pokazuje, jak łatwo stracić wiernego klienta i jak trudnym procesem jest nie tylko zbudowanie lojalności, ale także jej utrzymanie.

Dla mnie przyzwyczajenie i lojalność to jednak dwie różne rzeczy. Kupuję gdzieś z przyzwyczajenia, bo jest łatwo i wygodnie. Kupuję kapsułki do zmywarki w konkretnym sklepie w sieci, nawet nie sprawdzając, czy gdzieś indziej są tańsze, lepsze. Nie dlatego, że lubię ten sklep, tylko dlatego, że jest łatwe logowanie, wiem, jak kliknąć w koszyk, żeby szybko to zrobić. To nie ma nic wspólnego z miłością do marki. Kupuję tam z wygody, przyzwyczajenia i lenistwa – bo nie chce mi się szukać nic innego.

Wygoda też jest pewnym działaniem. Może być dziełem przypadku, albo wynikiem celowego działania. Jeśli marka świadomie tak to zorganizowała, że jej klientom jest wygodnie i zainwestowała w wygodny proces zakupowy, to na tym buduje portfolio lojalnych klientów. Wygoda powoduje, że nie szukasz czegoś innego, więc w efekcie jesteś lojalna marce. Może nie jest to taka super prawdziwa lojalność, kiedy mówisz „To jest mega marka. Mają świetne ceny, bardzo dobre produkty, a nawet, jak coś się zdarzy, to wymieniają”, ale dasz rekomendację „Tam się wygodnie kupuje”. I to też ma wartość.

Przekonałeś mnie. Po prostu lojalność może mieć wiele różnych odcieni i wcale nie musi oznaczać uwielbienia dla marki. Może być „nieświadoma” – wynikać z wygody i przyzwyczajenia. Lojalność można budować na różnych poziomach.

Dokładnie tak.

Czy zatem jest jakaś gradacja poziomów lojalności? Najpierw budujemy ją na poziomie wygody obsługi w sklepie internetowym, potem dokładamy następny element…

Nie znam takiej klasyfikacji. Pewnie można byłoby ją stworzyć, tylko czy to ma sens? Tworząc program lojalnościowy lub wsparcia sprzedaży zawsze rozpatruje się indywidualny przypadek konkretnej firmy i na podstawie bardzo szczegółowej analizy wyników finansowych, działań marketingowych, sprzedażowych, komunikacyjnych, podejmuje się decyzję, jaki program wdrożyć, jakie mają być jego cele i kolejne etapy.

Mówimy o etapach, tymczasem wiele firm ma tendencję, by poprzez program B2B / B2C załatwić wszystkie tematy od razu.

W programie nie ma sensu stawiać od razu 5 celów typu: zwiększenie sprzedaży, zwiększenie wartości koszyka, poprawa jakości obsługi, szybka budowa dystrybucji, wprowadzenie nowych produktów i tak dalej. Warto skupić się najpierw na jednym mierniku i sprawdzać, czy go osiągamy oraz w jaki sposób. A potem na kolejnym i kolejnym, aż zrealizujemy założone cele.

Dlaczego?

Bo jak stawiamy 5 celów jednocześnie, to nie wiadomo, co zostało zrealizowane, co nie oraz co było skutkiem czego. Zdefiniowanie, w jakiej kolejności realizujemy kolejne cele wpływa na zwiększenie efektywności programu – wiadomo co, kiedy i pod jakim wpływem zadziałało zgodnie z założeniami, powyżej lub poniżej oczekiwań.

A skąd wiemy, który cel powinien być najpierw zabezpieczony, a który potem?

Warzywa kupujemy co 2 dzień, kapsułki do zmywarki co miesiąc, a ekspres do kawy raz na kilka lat. Kolejność celów mocno zależy od typu produktu, dlatego na to, w jaki sposób będziemy budować lojalność wpływają bardzo różne elementy. W jednym przypadku ważniejszy będzie poziom obsługi klienta, w innym sposób komunikacji marki z klientem, a w przypadku – dajmy na to ekspresów – fakt, że zaparzacz do kawy w ekspresie jest tak sam od 10 lat, co oznacza, że taki ekspres można łatwo naprawić. I dla wielu klientów ta naprawialność i łatwość dokupienia zapasowego elementu jest cechą, na której można budować lojalność, pod warunkiem oczywiście, że jest to istotny element polityki / wizerunku marki.

Na jakiej podstawie decyduje się, że jakaś cecha jest szczególnie istotna w kontekście budowy lojalności?

Dochodzimy do momentu, w którym trzeba poznać konsumenta i sposób, w jaki kupuje. Zobaczyć, kto jest naszym klientem, czyli zrobić tzw. personę. Określamy, jaki jest nasz konsument, jak się zachowuje, jakie ma wymagania i tak dalej. I na tej podstawie decydujemy, na czym będziemy budować lojalność. Oczywiście musi być to zgodne z założeniami marki i celami biznesowymi.

Czy jest jakaś jedna cecha, na którą warto postawić budując lojalność? Taka, która jest zawsze ważna, niezależnie od tego, czy sprzedajemy warzywa, doradztwo finansowe czy ekspresy do kawy?

Jedynym wspólnym mianownikiem, który zawsze wpływa na lojalność jest jakość obsługi klienta. A więc to, jak się z klientem rozmawia, jak szybko odpowiada się na pytania czy reklamacje, czy dotrzymuje się ustaleń w terminie, jak reaguje się na problemy… to jest zawsze ważne. I ma turbo duże znaczenie dla lojalności wobec marki.

Co najpierw powinniśmy określić – cel programu czy kim jest konsument i cechy, na których będziemy budować lojalność?

Cel musi być zdefiniowany zanim w ogóle wymyślimy, że to ma być program lojalnościowy. Wróćmy do ekspresów do kawy – z jakiegoś powodu spada nam sprzedaż i chcemy zatrzymać ten trend, albo: chcemy zrobić ekspansję, bo świetnie nam idzie, albo: chcemy wejść na nowe rynki lub wprowadzić nowości. Cele są różne, może być ich wiele, jednak ważne, by określić, który z nich jest priorytetem. Jak wiemy, co chcemy osiągnąć, znamy cel, to dobieramy narzędzia. Narzędziem może być program lojalnościowy i wtedy określamy, na czym tę lojalność będziemy budować. Ale może to być loteria z super nagrodami lub program wsparcia sprzedaży dla dystrybutorów.

Kto powinien zdefiniować cel – nasza agencja czy firma, która zamawia program?

Cel wynika z potrzeb firmy. Jest zarząd, dyrektorzy, ludzie decydujący o tym, jak firma ma się rozwijać i na tym szczeblu rodzą cele. To jest po stronie firmy. Natomiast gdy firma wie, co chce osiągnąć, wtedy powinna sięgać po specjalistów, którzy się na tym znają i z nimi rozmawiać o tym, JAK te cele osiągnąć. Nie na odwrót.

Między wierszami powiedziałeś bardzo istotną rzecz, która rzadko wybrzmiewa. Często program lojalnościowy czy program wsparcia sprzedaży traktuje się jako cel. Tymczasem – i to trzeba podkreślić – program to jest narzędzie i trzeba z niego świadomie korzystać, jak z każdego innego narzędzia. Dopasować narzędzie do celu, a nie cel do programu.

Dla nas to oczywistość. Na przykład firma widzi, że konkurencja ma więcej sprzedaży, mimo że produkt jakościowo i cenowo jest podobny. Cel zarządu może być taki, że chce zmniejszyć tę różnicę o 5%. Wtedy w agencji analizujemy sytuację i okazuje się, że firma ma za słabą dystrybucję w stosunku do konkurencji. Na tej podstawie proponujemy adekwatne rozwiązanie – tworzymy założenia i mechanikę programu, którego celem jest poprawa dystrybucji na wielu poziomach – od wprowadzenia produktów do większej liczby ważniejszych sklepów po motywację sił sprzedaży do efektywniejszej sprzedaży.

Przychodzę do Ciebie jako klient. Mówię: spada mi sprzedaż, chcę zwiększyć swoją sprzedaż lub przynajmniej utrzymać ją na obecnym poziomie. A więc cel mam zdefiniowany. Nie wiem jednak, czy postawić na program lojalnościowy do klientów docelowych, czy na program wsparcia sprzedaży, żeby zmobilizować handlowców.

Dlaczego sprzedaż spada – wiesz czy nie wiesz? Jeśli nie wiesz, sprawdzamy, co się dzieje. Czy cały rynek spada, a ty razem z nim i to jest ogólny trend, czy też konkurencja podjęła działania, które spowodowały, że jest chętniej wybierana. Analizując dane sprzedażowe, szukamy przyczyny spadku.

W jakiej perspektywie czasowej patrzysz na dane?

To zależy. Inaczej jest, kiedy program już trwa – wtedy na bieżąco monitoruje się wskaźniki pokazujące efektywność przyjętej strategii i modyfikuje je w zależności od sytuacji. A co innego, kiedy dopiero planujemy wdrożenie programu. W tym drugim przypadku analizujemy sprzedaż w dłuższej perspektywie czasu – roku, dwóch lat, bo tak długi okres pozwala nam zobaczyć trendy.

Dane ze sprzedaży to strategiczne dane firmy. Jako klient miałabym obawy, czy udostępniać aż tak wrażliwe informacje agencji.

Pracując z nami, klient ma gwarancję dyskrecji, ponieważ podpisujemy umowę o zachowaniu poufności. Są też inne rozwiązania – możemy poprosić klienta, aby dział analiz w jego firmie sprawdził konkretną rzecz. Oczywiście, to jest trochę trudniejsze i wydłuża cały proces, bo często z jednych danych i wniosków rodzą się kolejne pytania. Jeżeli masz dostęp do danych, robisz to samodzielnie i zauważasz pewne korelacje.

Decyzja jest zawsze po stronie klienta – czym się dzieli. Podejmując decyzje na podstawie cząstkowych wyników sprzedażowych, trzeba jednak liczyć się z tym, że potem coś w programie może zadziałać inaczej niż zakładaliśmy.

Wiemy już, co chcemy osiągnąć i jakie mamy wyzwania. Czyli przed nami etap projektowania mechanizmów i benefitów dla uczestników.

Do tego jest nam potrzebna tzw. persona, o czym wspominałem wcześniej. W przypadku B2B przeważnie wiemy, kto jest naszym odbiorcą – albo przedstawiciel handlowy, albo właściciel hurtowni, albo właściciel sklepu. W przypadku B2C to jest większe wyzwanie.

Jak wiemy kim jest odbiorca i wiemy, co chcemy osiągnąć – dobieramy narzędzia, czyli mechanizm i sposób nagradzania za udział.

Mówiąc mechanizm masz na myśli jaką platformę typu loteria, program lojalnościowy czy już konkretne procesy na tej platformie?

Na podstawie tego, jakie działanie chcemy wywołać i co chcemy dać w zamian użytkownikowi tworzymy mechanizm wspierający sprzedaż. Na przykład: mamy 20 kluczowych dystrybutorów, do których chcemy dotrzeć. Oferujemy bardzo prosty mechanizm – spełnisz warunek X, zabierzemy cię na wycieczkę.

Albo: chcemy, aby kupujący zamawiał nie tylko jeden produkt z naszego portfolio jak to ma miejsce obecnie, ale trzy produkty. Ustawiamy mechanizm, który ten cel będzie wspierał. Jak już mamy opracowany mechanizm, wtedy ubieramy go w konkretne narzędzia – aplikację, program loterię, szablon w excelu czy cokolwiek innego. To już jest po prostu narzędzie, żeby zrealizować tę naszą mechanikę.

Czy przestrzegając zasad tworzenia programów, o których rozmawialiśmy jest jeszcze jakaś rzecz, która ma kluczowe znaczenie, by taki program odniósł sukces?

Tak, to wdrożenie. Bardzo ważny moment, w pewnym sensie podsumowanie wielomiesięcznej pracy. Od tego, w jaki sposób program zostanie „oddany” w ręce użytkowników w dużej mierze zależy, czy będą oni się w niego angażować, a więc sukces całej operacji. Jak dobrze wdrożyć program lojalnościowy czy wsparcia sprzedaży – to już temat na inną rozmowę.